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寧圣新聞 > 研究報告 > 中國直銷銀行概況及國內外案例分析(上)

中國直銷銀行概況及國內外案例分析(上)

2018-10-25

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1.直銷銀行概況

1.1.直銷銀行發展背景

直銷銀行是互聯網時代應運而生的一種新型銀行運作模式,這一模式不以實體和物理柜臺為基礎,通過互聯網、電話等遠程通訊渠道為客戶提供銀行產品和服務,而客戶通過簡單、便捷的操作即可完成業務辦理和產品購買,不受時間和空間的制約;截至目前,國內直銷銀行更多的設為銀行的下屬二級部門,沒有獨立經營牌照及獨立法人(百信銀行除外)。

隨著2013年北京銀行與ING集團合作推出中國第一家直銷銀行,我國直銷銀行快速發展,各傳統商行紛紛推出自家直銷銀行;截至2017年11月,我國共有直銷銀行114家,其中,城商行直銷銀行69家,農商行直銷銀行30家,股份制銀行直銷銀行11家,其他直銷銀行4家,城商行、農商行直銷銀行總和達到99家,占全部直銷銀行的比例高達86.84%。

內憂外患下的傳統商業銀行希望借助互聯網改變現狀

經濟下行,銀行不良貸款率上升。2008年經濟危機后,伴隨“四萬億計劃”的實施,中國全面進入資本過剩時代,2010年以來,我國GDP增速連年下降。從各類型銀行不良貸款率可以看出,不同類型的銀行不良貸款率差別很大,其中農商行因為按照規定一定要將一定比例的貸款用于支持農業的發展,但是由于農業屬于基礎弱勢產業,具有投資風險大、易受經濟周期影響、收益率低等特征,導致農商行不良貸款率近年來一直走高并超過了警戒線;而城商行、大型商業銀行、外資銀行、股份制商業銀行等類型銀行不良貸款率低于行業警戒線,但是都有向上趨勢,不良貸款率壓力較大。

利率市場化,各行競爭加劇,原有盈利模式受到挑戰。2010年以來,我國四大行利息凈收入占總營收的比例正逐漸下降,特別是2015年央行連續5次降息,其中還包括一次貸款利率降幅大于存款利率降幅的非對稱降息,使得四大行貸款利息收入減少的幅度遠超存款利息支出減少的幅度。存貸利差的逐步縮小刺激銀行業務的轉型與升級。

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數據來源:中國人民銀行,寧圣企業管理研究院整理


銀行產品同質化嚴重。我國傳統商業銀行產品同質化主要表現為服務對象同質化、創新模式同質化、推廣模式同質化等幾方面,而引起產品同質化的原因有很多,其中主要原因有以下幾個:一是傳統商業銀行自身定位趨同,并且都受到國家嚴格的金融管制,業務創新不足;二是體制內組織結構比較僵化,上下層級嚴明,無法做到扁平化管理,不能營造創新環境。隨著互聯網深度融合金融業,金融產品創新迭代速度不斷加快,傳統商業銀行的角逐點由線下轉為線上,對于銀行產品的差異化要求增加。

存款端居民儲蓄率下降,貸款段大型銀行信貸規模占全部金融機構信貸規模的比例逐年下降,金融脫媒趨勢加劇。隨著我國依托股票、債券、投資基金等金融工具的直接融資快速發展,使得商業銀行面臨巨大沖擊和挑戰,傳統商業銀行需要拓寬出路來扭轉金融脫媒趨勢。


2010-2017年中國金融機構及中資全國大型銀行信貸規模(百萬億元)

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數據來源:中國人民銀行,寧圣企業管理研究院整理


互聯網金融的快速發展,特別是支付寶、財付通等的快速發展沖擊銀行業務。2013年余額寶開始面向市場,因為其簡單、易操作獲得市場青睞,引爆我國網絡理財市場,此后相關余額理財類產品層出不窮,互聯網信貸市場走向繁榮,互聯網信貸余額從2013年的704.4億增長到2016年的11600.7億,增長了93.93%。

2013-2020年中國網絡資管及網絡信貸市場規模

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數據來源:艾瑞咨詢,寧圣企業管理研究院整理


直銷銀行起源于歐美,在互聯網發展早期,歐美商業銀行結合銀行業務與互聯網推出了直銷銀行模式,簡單、高效的操作迅速獲得了市場的認可,提升了客戶的產品體驗及參與度。美國自2010年以來,直銷銀行占美國商業銀行吸收存款規模的比例逐年上升,截至2016年已經達到了5.4%。直銷銀行模式在美國的成功對我國來說具有一定的借鑒意義,未來隨著互聯網金融的深入發展,對于傳統商業銀行的金融管制放松,直銷銀行模式在我國也必然大有可為。

1.2.發展歷程

直銷銀行模式誕生在20世紀80年代,在互聯網技術、利率市場化、國家監管等因素的引導下,經歷了三個發展階段:

(1)1989-1998年,萌芽發展階段。在直銷銀行起步階段,產品服務、銷售方式和渠道布局都處于摸索試探和快速變化狀態?;ヂ摼W技術的出現和發展,推動直銷渠道從初期的電話和郵件開始向網絡轉移,但整體來看,直銷銀行在市場的影響很小。

(2)1998-2010年,快速發展,整合分化階段。2008年開始的次貸危機對全球的銀行業都帶來了較大的沖擊,直銷銀行也難以幸免。根據統計顯示,2009年美國直銷銀行業的資本利潤率(ROE)為-4.34%,比當年銀行業的平均水平低3.64個百分點。但總體上來看,多數直銷銀行挺過了危機時期,同時為純線上直銷銀行模式在風控方面提供了豐富的經驗和教訓。

(3)2010年以后,創新突破、百花齊放階段。在度過了2008年以來的次貸危機后,近年來直銷銀行業的凈資產收益率(ROE)顯著高于銀行業平均水平:2012年美國銀行業的ROE為8.7%,而直銷銀行業則達到11.4%,這說明美國直銷銀行業更快地從危機中復蘇,體現了直銷銀行模式的活力。直銷銀行在銀行業中的影響力也不斷增強,在目前歐美發達國家普遍占據了約7%-10%的市場份額,成為一支不可忽視的力量。特別是從2010年至今,在新技術的支持下,直銷銀行的業務模式不斷創新突破,百花齊放,并同時開始向全球蔓延。

我國直銷銀行模式發展較晚,截至2013年,北京銀行與ING集團合作推出中國第一家直銷銀行,緊接著2014年民生銀行直銷銀行正式上線,國內開始陸續出現一批直銷銀行,截至2017年11月份,我國存在114家直銷銀行。

1.3.發展現狀

截至2017年11月,我國共有直銷銀行114家,其中,城商行直銷銀行69家,農商行直銷銀行30家,股份制銀行直銷銀行11家,其他直銷銀行4家,城商行、農商行直銷銀行總和達到99家,占全部直銷銀行的比例高達86.84%。

各類型商業銀行成立直銷銀行家數

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數據來源:中國民生銀行《中國直銷銀行白皮書》、畢馬威



國內直銷銀行發展到現在具有鮮明的特色,主要包括:

?產品風格清晰,注重客戶體驗。

從直銷銀行的名字可以看出,以往高端專業的名稱已經被簡單直白的名稱所替換。 “橙子銀行”、“小馬bank”、“錢大掌柜”等極具互聯網性質的名稱成為了直銷銀行的名稱和品牌。此外,直銷銀行的界面設計普遍清晰簡潔,只需通過手機號碼和銀行卡號進行網上注冊,注重客戶體驗。

?高收益理財+線上融資成為主流功能。

多數直銷銀行定位于時間少、年紀輕的中產客戶群,讓客戶能以最方便的方式、最少的時間獲得最大的收益。直銷銀行在產品設計方面,普遍采用了高收益理財產品來博取眼球。另外,在貸款和融資方面,直銷銀行也采取了較為先進的后端數據平臺處理,通過互聯網來進行貸款和融資,相對于傳統的方式,是一個巨大的突破。

?線下網點+線上服務。

部分直銷銀行嘗試線下線上相結合,傳統服務與互聯網服務相結合的模式。一方面依托線下的網點及社區銀行聚集人氣,另一方面利用直銷銀行平臺的產品為客戶提供便民服務。

?改變銀行獲客之道。

傳統銀行獲客的途徑只能依靠網點,即便是出現了網上銀行、手機銀行等電子渠道,客戶開戶還是只能通過網點進行開戶。直銷銀行的出現,為銀行獲得客戶提供了新的方式。其通過遠程驗證客戶信息,開立電子賬戶的方式,讓銀行走出傳統的營業網點,在廣闊的互聯網中營銷目標客戶。

目前,包括興業銀行、民生銀行、平安銀行、北京銀行等多家銀行推出了直銷銀行,作為國內第一家互聯網銀行微眾銀行已于2015年推出了app,下表為對各家直銷銀行平臺的簡單介紹。

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國內直銷銀行服務趨同,60%以上集中于貨幣基金、存款及銀行理財業務。以2017年為例,縱觀各家直銷銀行推出的主要業務,60%以上集中于貨幣基金、銀行理財及存款業務,其中開展貨幣基金業務達78.3%,其次是貸款、轉賬、繳費及貴金屬業務;少數直銷銀行推出了信用卡服務業務。從這可以看出,中國直銷銀行逐漸成為銀行理財業務拓展的重要渠道,服務上還主要依賴于銀行機構本身。

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數據來源:艾瑞咨詢


以國內較早涉足與直銷銀行合作的資產配置平臺匯晶社為例,目前提供的活期類產品包括與眾邦直銷銀行合作的“眾邦寶”和與渤海銀行合作的“添金錢包”,該兩款產品均為貨幣市場基金,客戶通過匯晶社App購買和贖回,實時到賬,為客戶提供靈活的活期產品。固定收益類產品,以匯晶社與鄂托克銀行直銷銀行合作的產品為例,該產品的底層為消費貸、房抵貸,由C端借款人想持牌機構(互聯網小貸)借款,資金由資產平臺提供,SPV將資產通過直銷銀行掛牌轉讓,資金由渠道方的C端客戶提供,而保險機構則提供履約保證保險對底層資產增信。該業務模式如下圖所示:

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目前,平臺發展主要有三種運營模式:自主線上綜合平臺模式、自主線上綜合平臺模式+互聯網企業模式、自主線上綜合平臺模式+線下直銷門店模式。

?自主線上綜合平臺模式:以興業銀行等直銷銀行為例,完全利用電子渠道、移動終端等為客戶提供金融產品和服務。通過直銷銀行官方網站和手機客戶端,客戶可以直接選購理財產品、基金、定期存款、通知存款等,一鍵購買,省時省力,充分體現了直銷銀行簡單、便捷的優勢。

?自主線上綜合平臺模式+互聯網企業模式:以民生銀行為例,其直銷銀行在線上自建平臺的同時,與阿里巴巴吧開展跨界合作,借助阿里在網絡流量和數據分析方面的優勢,快速開拓客戶,并提供符合客戶需求的金融產品與服務,通過資源共享實現金融產品與客戶的對接。

?自主線上綜合平臺模式+線下直銷門店模式:線上通過互聯網綜合營銷平臺、網上銀行、手機銀行等電子渠道為客戶提供金融產品和服務,線下建設便民直銷門店,布防遠程虛擬柜員機(VTM)、自動存取款機(CRS)、自動取款機(ATM)、自助繳費終端等多種自助設備,實現線上線下的融合、互通、滿足客戶多元化的金融服務需求。北京銀行直銷銀行是此類模式的典型代表。

2.直銷銀行的機遇與挑戰

2.1.機遇

直銷銀行模式降低了銀行運營成本及獲客成本,獲客能力提升。直銷銀行脫離物理網點,以移動和互聯與呼叫中心相結合的方式提供服務,節省了物理網點的固定投資,同時也大大縮小了人力成本支出。此外,直銷銀行所針對的用戶均為互聯網熟練用戶,平均網絡資源占用時間短,相比較傳統銀行運維成本更低。從國外ING Direct來看,其獲取客戶成本遠低于傳統銀行,而且由于ING Direct選擇客戶的針對性,每名客戶占用網絡時間不足傳統銀行電子銀行的三分之一??偟膩碚f,直銷銀行能夠保持低成本運營,在穩定運營后能夠實現規模經濟,能夠在一定程度上改善利率市場化進程中利差空間縮小對銀行負債成本造成的壓力。

直銷銀行與傳統銀行的平均獲客成本對比(美元,分鐘)

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資料來源:德勤


2.2.挑戰

國內很多直銷銀行仍處于1.0時代,更多的為戰略性嘗試和資源投入階段,以零散獲客為主。在體制機制上,直銷銀行多為商業銀行的下級二級部門,未能在體制上實現獨立;在產品及產品體驗上,目前,直銷銀行產品主要集中在金融產品交易、借貸服務和生活服務三大類,產品同質化較為嚴重,大多遵循傳統商業銀行的思路。

銷售定位不清晰,推廣難度大。目前國內直銷銀行服務客戶的產品主要是母行的線上產品,與電子銀行渠道銷售的產品差異性不明顯。與母行手機銀行、網上銀行、柜臺銷售的銀行理財產品以及存款相比,只有直銷銀行余額理財貨幣基金產品優勢明顯。無論直銷銀行銷售母行產品,還是售賣自身特色產品貨幣基金等,都參與了對母行客戶的爭奪和對母行存款和資產的分流,對傳統銀行增存和做大資產體量形成壓力。因此,傳統銀行的零售銀行部等與直銷銀行客群交叉較大的部門及其客戶經理,推廣直銷銀行的積極性不高,甚至部門之間矛盾升級,這使直銷銀行 O2O 獲客模式面臨巨大困難,迫切需要謀求市場拓展模式的新突破。非獨立法人經營模式不利于直銷銀行快速發展。目前,國內直銷銀行除百信銀行外均無獨立法人資質,從長遠來看,缺乏獨立規劃和自主研發權等將成為未來直銷銀行發展一大掣肘。具體來講,國內直銷銀行大多以傳統銀行的一級或者二級部門形式存在,附屬于母銀行,不具備獨立法人地位,大部分銀行沒有構建專屬的產品研發團隊,更未實施獨立的成本收益核算,受母銀行傳統體制機制影響,很難快速迭代做出成效。

獨立法人地位的缺乏使得直銷銀行很難建立起獨立的運營機制,因而只能選擇與母銀行共享推廣渠道、產品研發系統、風險控制體系、客戶信息管理系統與后臺服務等資源。與母銀行的資源共享,導致產品和業務模式在創新、合作、推廣等方面自主性不強,加之沒有構建獨立的成本收益核算體系,無法對產品和業務進行精準的成本收益考核和進行有效的成本控制。另外,由于未建立獨立的產品研發部門,產品開發、設計等權責由非直銷銀行部門負責,這種機制下,產品設計和開發路徑將不可避免地受到母銀行研發理念和機制的影響,難以針對互聯網用戶需求研發出創新性、個性化強的產品。而且部門之間協調溝通成本高,開發周期長,無法快速響應市場,在與互聯網企業的金融服務競爭中優勢全無或者不明顯。

2.3.適合我國的直銷銀行模式(目前國內存在的三種運營模式)

目前,平臺發展主要有三種運營模式:自主線上綜合平臺模式、自主線上綜合平臺模式+互聯網企業模式、自主線上綜合平臺模式+線下直銷門店模式。

?自主線上綜合平臺模式:以興業銀行等直銷銀行為例,完全利用電子渠道、移動終端等為客戶提供金融產品和服務。通過直銷銀行官方網站和手機客戶端,客戶可以直接選購理財產品、基金、定期存款、通知存款等,一鍵購買,省時省力,充分體現了直銷銀行簡單、便捷的優勢。

?自主線上綜合平臺模式+互聯網企業模式:以民生銀行為例,其直銷銀行在線上自建平臺的同時,與阿里巴巴吧開展跨界合作,借助阿里在網絡流量和數據分析方面的優勢,快速開拓客戶,并提供符合客戶需求的金融產品與服務,通過資源共享實現金融產品與客戶的對接。

?自主線上綜合平臺模式+線下直銷門店模式:線上通過互聯網綜合營銷平臺、網上銀行、手機銀行等電子渠道為客戶提供金融產品和服務,線下建設便民直銷門店,布防遠程虛擬柜員機(VTM)、自動存取款機(CRS)、自動取款機(ATM)、自助繳費終端等多種自助設備,實現線上線下的融合、互通、滿足客戶多元化的金融服務需求。北京銀行直銷銀行是此類模式的典型代表。

3.國內直銷銀行實踐及難點

3.1.直銷銀行建設的實踐

獨立法人直銷銀行的建立,是相應國家“互聯網+”戰略布局和金融改革的

必要探索和實踐,有助于傳統銀行在互聯網時代探索發展新驅動和推進內部體制機制的改革創新。與傳統銀行和民營銀行的籌建思路和方式不同,獨立法人直銷銀行的建設要點及工作思路主要包含以下幾個方面:

籌建與開業全過程管理

序號

要點

1

必須符合監管機構和相關法律法規要求,確保整個過程合法合規。

2

全面統籌規劃獨立法人直銷銀行,包括可行性研究、籌建驗收和對外營業的全部過程,設計總體工作藍圖。

3

細化總體工作藍圖全部工作項,確保所有工作細節按計劃執行。

4

設立風險持續監控、預測預警和應急處置方案,全面管控以降低風險發生概率和風險損失。

5

持續進行及時順暢的內外部溝通。

公司治理

序號

要點

1

對出資主體、設立主體進行設計與梳理。

2

按計劃完備安排創立大會、董事會、監事會等關鍵會議的籌備和召開。

3

制定符合直銷銀行先進治理特點的董事會、監事會及專項委員會組織架構、人員組成和運行機制。

驗收開業

序號

要點

1

編制并提交符合相關監管機構法律法規要求的完整、全面和真實的材料。

2

周全策劃,細致準備,保證驗收開業過程的健康有序,時刻自檢,提升工作質量,保證圓滿開業。

戰略籌劃

序號

要點

1

建設與母行良性互通的戰略協同模式,保證直銷銀行的戰略定位與發展模式符合母行戰略要求。

2

設計特色化、差異化、場景化的商業模式和全數字化的戰略體系。

3

注重業務和科技戰略的緊密契合,以科技手段促進客戶痛點的解決。

業務詳談

序號

要點

1

打造爆款產品,單點突破,再深挖拓展。

2

以數字驅動方式全視圖洞察客戶特性和需求。

3

加強生態開放,打造包容性和融合性的經營環境。

信息科技

序號

要點

1

改變傳統信息系統建設思路,充分利用分布式、云和大數據等創新技術。

2

縮短信息技術對業務需求的響應時間,將IT開發嵌入業務體系。

3

建設契合創新技術應用的信息化治理體系。

人力資源

序號

要點

1

建設符合直銷銀行業務特色的組織架構及管控體系。

2

落實市場化的人員薪酬與激勵措施。

3

構建多元化的人員結構和員工職業生涯體系設計。

4

打造適于培育創新的開放型企業文化體系。

風險內控

序號

要點

1

建設滿足監管要求的數字化、自動化、智能化風險內控體系。

2

重點采用內嵌創新技術的風險管控工具。

3

重視消費者教育,重視在社交網絡空間的品牌與口碑建設。

財務管理

序號

要點

1

及時制定申請、籌建和開業期的資金、財務預算計劃。

2

建立融入互聯網經營模式的動態高效財務管理體系。

3

將稅務體系建設嵌入至開業準備階段,重視科技開發投入的稅務籌劃。


資料來源:畢馬威,寧圣企業管理研究院分析整理



3.2.賬戶體系的限制

跨行綁卡限制重重

事實上,直銷銀行誕生的初衷就是實現虛擬開戶,同時提供線下網點所能提供的金融服務。但要實現這一目標,亟須解決監管體系尤其是支付賬戶體系的限制。

央行302號文要求線上二類賬戶開立時,需要對非信用卡賬戶進五要素認證,而因為許多銀行不開放Ⅰ類戶標識,使得直銷銀行跨行綁卡限制重重,其中五要素分別包括:

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中、農、工、建、交五大行在央行302號文發布以后,宣布五大行之間互相開放一類戶用戶標識,但并未對其他銀行開放。同樣,12家股份制商業銀行組建商業銀行網絡金融聯盟,互相開放但不對外開放一類戶用戶標識。央行302號文的發布使得眾多銀行將不開放一類戶用戶標識作為防止其他直銷銀行搶走本行用戶的一種手段,也直接導致了各直銷銀行跨行綁卡限制重重,反而需要冒著違規風險通過第三方支付才能間接建立與他行的綁卡渠道。這一限制嚴重阻礙了直銷銀行的發展。

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